Joseph Bower, un profesor ilustru de Administrarea Afacerilor de la Harvard Business School, a afirmat faptul că:
„Cunoaștem surprinzător de puține lucruri despre fuziuni și achiziții, în ciuda găleților de cerneală consumate pe această temă. De fapt, înțelepciunea noastră colectivă ar putea fi rezumată în câteva propoziții scurte: achizitorii plătesc, de obicei, prea mult. Directorii generali se îndrăgostesc de oferte și nu părăsesc scena atunci când ar trebui să o facă. Integrarea e dificil de realizat, însă câteva companii reușesc să o facă bine în mod constant.”
Fuziunile și achizițiile (M&A), reprezentând procesul prin care două sau mai multe companii se unesc sau o entitate cumpără controlul asupra alteia, au devenit o parte semnificativă a peisajului economic global. Această strategie de afaceri implică o serie de schimbări complexe și decizii strategice, cu scopul de a îmbunătăți performanța companiilor implicate sau de a crea valoare adăugată.
Motivațiile din spatele fuziunilor și achizițiilor pot varia considerabil. Uneori, companiile aleg să se unească pentru a-și consolida poziția pe piață, pentru a câștiga acces la noi piețe sau pentru a diversifica portofoliul de produse și servicii. De asemenea, fuziunile pot avea ca obiectiv creșterea eficienței operaționale prin sinergii, cum ar fi reducerea costurilor sau îmbunătățirea lanțului de aprovizionare.
Achizițiile pot fi, de asemenea, motivante, oferind companiilor posibilitatea de a obține rapid resurse, tehnologie sau competențe critice. Prin preluarea unei companii existente, o entitate poate câștiga know-how-ul și experiența necesară pentru a-și extinde operațiunile sau pentru a-și consolida avantajele competitive.
Sectorul noilor tehnologii reprezintă un sector activ special pe scena F&A. Achizițiile de mici companii axate pe noile tehnologii sunt o sursă importantă de inputuri tehnologice pentru firmele consacrate din domeniul industriilor aflate în rapidă schimbare (Kale, Puranam 2004, McEvily, Eisenhardt & Prescott 2004). Într-un mediu în care tehnologia se află în permanentă schimbare, achiziția este adeseori cea mai rapidă (dacă nu singura) modalitate de a rămâne la curent cu noile evoluții tehnice. Așa cum afirmă John Chambers, președintele și directorul general al Cisco:
„[În industria de înaltă tehnologie] dacă nu aveți resursele necesare pentru a dezvolta o componentă sau un produs în termen de șase luni, trebuie să achiziționați ceea ce aveți nevoie sau veți pierde această oportunitate.” (Bower 2001).
Fuziunile și achizițiile (F&A) sunt foarte potrivite pentru a dezvolta rapid mediul actual de afaceri la nivel mondial. Operațiunea complexă globală de F&A necesită o adaptare sofisticată în ambele etape: pre- și post-investiții, care dă naștere unor noi întrebări, relevante pentru teorie, cercetare și practică, cu privire la natura și impactul diferențelor culturale în F&A. Rata mare de eșec în F&A sugerează că există o înțelegere limitată a variabilelor implicate în acest proces, fie pre- sau post- F&A. Lipsa de cercetare a legăturii dintre variabilele pre- și post- F&A, în special legăturile dintre strategiile de integrare și culturi corporatiste și naționale, ar putea fi un răspuns pentru performanța joasă în F&A. Unul dintre paradoxurile durabile în F&A a fost tendința corporațiilor și a directorilor să se angajeze în fuziuni și achiziții, în ciuda dovezilor consistente că performanța post-fuziune a societăților care achiziționează este dezamăgitoare (Zhang și colab., 2014). O posibilă explicație a acestui paradox este acela că cunoștințele existente despre fuziuni și achiziții oferă o înțelegere limitată și insuficientă a diferitelor părți ale acestui fenomen important.
Concluzia la care au ajuns Trompenars și Asser (2010) este că lumea afacerilor de astăzi este complexă și abordările simpliste de integrare nu funcționează, motiv pentru care prea multe fuziuni nu reușesc să realizeze beneficiile așteptate. Unii cercetători consideră diferențele culturale un obstacol în calea integrării în F&A. În schimb, alți oameni de știință au subliniat faptul că distanța culturală poate îmbunătăți performanța F&A în faza post- F&A. Unii cercetători și practicieni susțin, de exemplu, că provocările cheie de integrare sunt alinierea culturilor și a motivației angajaților.
Vom prezenta în cele ce urmează o serie de factori care pot influența integrarea post-achiziție și modul în care aceștia acționează.
Factori care influențează integrarea post-achiziție
Faza de integrare este întotdeauna critică, de vreme ce două entități care au fost obișnuite să fie separate acum trebuie să se comporte în mod corespunzător, după aceleași linii directoare, misiuni și mentalități, după cum concluzionează Geluebcke (2015).
Un prim element foarte important este protecția momentum-ului în afaceri. În primul an ulterior fuziunii, trebuie analizată atent creșterea organică a celor două societăți reunite – au reușit să-și mențină traiectoria ascendentă sau au derapaje? Mai apoi, trebuie accelerată sinergia și integrarea celor două societăți, iar, în final, trebuie instituționalizate noi moduri de lucru. Acestea duc la cel de-al patrulea element, acela al catalizării transformării, prin utilizarea fuziunii nu numai pentru a crește pe scara economică, dar și pentru a obține o repoziționare în piață, o accelerare a strategiei și crearea unei noi structuri a costurilor – aceste ultime elemente depind foarte mult de la un caz la altul și pot fi opționale, spre deosebire de primul element care este esențial.
Un factor important este compatibilitatea organizațională. Compatibilitatea organizațională este un termen larg, cu mai multe dimensiuni, care acoperă aspecte precum dimensiunea efectivului organizației, strategia de afaceri, cultura organizațională (Datta 1991). Dimensiunea strategică și operațională a inclus similitudinea în afaceri și tehnologie, mărimea echipei și răspândirea geografică. Dimensiunea culturală a inclus orientarea în funcție de proces sau rezultat, modele de comunicare și practicile manageriale.
Diferențele culturale, indiferent dacă organizatorice sau naționale, arată relații diferite la nivel de integrare. Articolul nostru indică unele probleme nerezolvate: rolul culturii, care leagă procesele de pre- și post- F&A, rolul integrării și modul de evaluare a performanței F&A. Prin urmare, cercetarea diferențelor culturale asupra dinamicii socioculturale ale F&A dezvăluie rezultate mixte. Constatările contradictorii sugerează că relația dintre cultură, procesele de integrare post-fuziune, precum și rezultatele generale sunt destul de complexe și necesită în continuare studii empirice mai fine.
Exemplul unui caz practic poate fi relevant: O companie de electronice din Germania avea o bună tehnologie audio, dar nu avea abilități de marketing. Ei au decis să cumpere o organizație centrată pe client cu sediul în SUA pentru a compensa acea slăbiciune. Într-o întâlnire a echipei pentru a discuta despre comercializarea celor mai recente MP3-player ale lor, participanți din diferite organizații nu au realizat că unii consideră MP3 player-ul a fi un dispozitiv care vă permite să ascultați „muzica preferată, fără a fi deranjat”, în timp ce alții consideră că este un dispozitiv care vă permite să ascultați „muzica preferată, fără a-i deranja pe ceilalți!” Astfel de diferențe ascunse necesită procese structurate și o stare de spirit de competență asociată pentru a descoperi problemele de bază. Unele studii au afirmat recent că diferențele culturale nu au întotdeauna un impact negativ asupra performanței F&A.
Cei mai mulți cercetători și practicieni de management indică faptul că, în special în cazul F&A internaționale, diferențele culturale și eforturile de integrare în timpul perioadei de integrare post-achiziție sunt critice pentru performanță. Cu toate acestea, interdependențele dintre cultura corporativă, cultura națională și abordările de integrare, precum și influența acestora asupra succesului achizițiilor internaționale, nu sunt clare și pot fi chiar contradictorii. Pentru a putea face față acestor relații complicate, Weber și colab. (2009) sugerează un model în care abordările de integrare ar trebui să ia în considerare diferențele de cultură corporativă și națională și a potențialului de sinergie. Potrivit lui Zhang și colab. (2014) și Gomes și colab. (2012), conducerea și păstrarea talentelor sunt teme critice legate de oameni în integrarea post-F&A, dar măsura în care acești factori interacționează unii cu alții și contribuie la succesul integrării post-F&A este sub-cercetat.
Integrarea culturală nu este pur și simplu o fuzionare a culturilor diferite într-una singură, dar este un proces dificil de sortare, de absorbție și integrare a culturilor. Hofstede, Hofstede și Minkov (2010) reflectează asupra integrării culturale în F&A și susțin că cei care iau decizia rareori își imaginează problemele de funcționare care pot apărea în interiorul organizațiilor hibride nou formate. Bazată pe literatura de specialitate privind integrarea post-achiziție, Sarala (2009) susține că, întrucât perspectiva strategică de potrivire vede integrarea post-achiziție în principal ca integrarea resurselor și dimensiunea umană consideră integrarea în primul rând ca integrarea oamenilor, perspectiva culturală consideră integrarea ca aculturație – integrarea a două culturi.
Concluzie
În concluzie, fuziunile și achizițiile sunt operațiuni complexe, iar integrarea post-achiziție este esențială pentru succesul pe termen lung. Deși există multiple provocări, precum diferențele culturale sau menținerea momentum-ului în afaceri, companiile pot atinge succesul printr-o planificare atentă și o adaptare continuă a strategiilor de integrare. Înțelegerea aspectelor culturale și operaționale, alături de o aliniere clară a obiectivelor, sunt cheia pentru a transforma aceste provocări în oportunități.